【摘要】EVA作为一种价值管理工具，贯穿于企业管理的方方面面。本文基于财务管理循环，构建了包括财务目标、决策、控制、评价和激励五要素组成的EVA财务系统，并对各要素进行了分M。
【关键词】EVA财务系统 财务目标 财务循环 财务激励
一、EVA的定义和作用
在竞争激烈的今天，价值管理风靡全球。EVA （ Economic Value Added，经济增加值）作为一种价值管理模式，越来越受到理论界和实务界的青睐。从算术角度说，EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。从最基本意义上说，它是一种度量公司业绩的指标，但与大多数度量指标不同的是，它考虑了带来企业利润的全部资金的成本。更重要的，EVA作为一种价值管理工具，贯穿于企业管理的方方面面。
具体而言，第一，EVA是一种财务决策评判标准，可以帮助经营者和员工树立价值管理和资金成本意识，提高决策的质量。EVA强调全部资本成本，它迫使管理者在决策时必须以价值创造为核心，投资于能真正创造财富的项目，为企业增加价值。第二，EVA是一种有效的财务控制方式，它通过目标EVA的制定，层层分解为各个关键的价值驱动因素，对企业的各个层次进行控制，保证决策的贯彻执行。第三，EVA是一种财务评价机制，它通过修改后的剩余收益指标度量全要素生产率，与真实的经济利润最为接近，可以用于判断企业是否真正在创造财富。第四，EVA是一种有效的财务激励机制，它遵循经济人的假设前提，认为财务激励虽然不是万能的，但没有财务激励却是万万不能的。EVA激励突破传统公司治理理论的局限，通过财务激励，使公司各个方面利益协调一致，共同为企业创造财富而奋斗。
二、EVA财务系统的构成
基于财务管理循环， EVA财务目标、EVA财务决策、EVA财务控制、EVA财务评价和EVA薪酬激励共同构成一个完整的财务系统。它们之间关系为：目标是系统的导向，决策是系统发挥作用的基础，控制是决策得以贯彻的保证，评价是对系统功能作用结果进行信息反馈的过程，而薪酬激励是系统的能量来源，决定了系统功能的大小（见图1）。
三、EVA财务目标
人们对财务管理的目标的认识经历了从利润最大化、股东财富最大化到企业价值最大化的逐步深化过程。企业价值是企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值。企业价值是一个前瞻性的概念，它反映的不是企业现有资产的历史价值或账面价值，而是企业未来获取现金流量的能力及其风险的大小。理论上企业价值最大化目标具有严密性，但由于其前瞻性，使企业价值最大化目标的估算存在相当大的困难性，这就导致了其在管理实践中应用的困难。同时，由于现金流量是一种流量指标，它不利于进行管理控制。怎样将这种前瞻性的概念转化为现实的概念，将流量指标转化为存量指标，实现理论严密性和实践应用性的统一就成为传统价值最大化理论亟待解决的问题，而EVA系统正是解决这些问题的良好药方。
EVA系统下，公司价值最大化目标转化成了MVA（Market Value Added）最大化。MVA 等于公司的市场价值（包括权益和负债）与公司投入资本之差。MVA的最大化要求在满足企业稳定增长的基础上使得各期EVA的现值最大化，EVA是实现企业价值最大化目标的关键驱动因素。EVA财务系统将公司未来现金流的现值最大化的目标转变成了企业稳定增长基础上的各期EVA现值最大化，因此企业的单期目标转变在为权衡长短期利益基础上实现目标EVA。由于EVA是一存量指标，其满足了企业价值最大化理论严密性和实践应用性的统一。假设市场不存在系统性偏差和资产的账面价值与投入资本相等，MVA将和NPV（Net Present Value）相等。
四、EVA财务决策
EVA的真正价值，在于公司可以把它作为财务管理系统的基础，建立在EVA基础上的财务管理系统密切关注公司财富的创造，并以此来指导公司决策的制定。从EVA的角度看，提升公司价值有三条基本途径：一是投资预期回报率超出公司资本成本的项目；二是通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入或降低资金成本；三是将资金从不足于弥补其成本的项目中撤出。第一条途径是要求以资本成本的补偿为底线，企业进行外延扩大再生产；第二、三条途径是对现有资本的有效营运或重组，采取内涵式的扩大再生产。
实行外延扩大EVA应当同时具备三个条件：一是产品有市场需求；二是有充分的资本供给；三是保持边际ROA（Return On Assets）和WACC（Weighted Average Cost of Capital）保持不变，且ROA必须大于WACC。如果没有足够的市场需求，从外延上扩大资本投入，将造成生产过剩，而不会真正扩大EVA；没有充分的资本，则难以增加资本投入，当然也就不能有效地实现外延扩大EVA；如果ROA不是大于WACC，则增加投入不但不能增加EVA，反而减少EVA。只要有市场需求，有资本供给，ROA大于WACC的条件满足，则通过外延扩大再生产将可以实现EVA的增加。
内涵扩大EVA可以分为两种情况。一是在项目的ROA大于WACC的条件下，保持投入资本不变，通过提高ROA或降低WACC来增加EVA。二是在项目ROA小于WACC的情况下，管理者可以通过努力提高项目的ROA或降低WACC或者二者的结合使得最终项目的ROA大于WACC，转变为第一种情况；如果转变成第一种情况无望，则必须通过撤出资金而减少EVA损失。
五、EVA财务控制
EVA财务控制是EVA财务系统不可或缺的环节，它与EVA财务目标密切相关，它通过目标EVA的制定，经过层层分解后，形成各部门奋斗的目标并以此来控制各项活动的运行。与传统的控制系统相比，EVA系统将预期的业绩由内部的预算标准转变为外部以市场为基础的价值增值要求，减少了采用传统会计和预算程序在标准制定过程中出现的“讨价还价”和其他粉饰行为，有助于消除传统控制中的主观行为。具体控制思路是：首先根据市场的价值增值要求来测算企业需要达到的目标EVA水平，然后分解到各个EVA中心，各EVA中心根据自己的特点，寻找出关键的EVA驱动因素，并且分解为各种具体的指标来实施控制，以保证企业目标EVA的实现（见图2）。
六、EVA财务评价
EVA业绩评价系统以EVA为核心指标，通过指标的层层分解，对企业的财务状况进行综合的分析和评价，从而为企业的有效运行提供决策依据。它源自于剩余收益理论，且相对于传统的业绩评价指标，EVA的使用具有明显的优点。第一，EVA能将股东利益与经理的业绩紧密联系在一起，避免决策次优化。随着企业规模扩大，多元化经营的出现，分权式的组织模式使得传统使用的投资报酬率（ROI）指标出现了明显缺陷：当一项投资的ROI大于企业整体ROI却小于分部ROI时，分部经理会放弃该项目；而一项投资的ROI大于分部ROI却小于企业整体ROI时，分部经理会接受该项目。EVA的使用弥补了ROI的这一缺陷，它保证了有利于企业整体价值的项目分部一定会被接受。第二，EVA与基于利润的业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入成本，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率，真实反映企业价值的增加。第三，EVA有利于企业内部各部门财务管理的协调和统一，避免财务决策与执行之间的冲突。第四，计算EVA时，虽然仍以会计利润为基础，但它不受公认会计原则的约束，而是通过一系列的调整项目，使因受公认会计原则约束而扭曲的经济真实得以恢复本原，从而能够更准确地反映企业业绩的真实情况（见图3）。
七、EVA财务激励
EVA薪酬激励的基本思路是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算企业员工的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给企业员工。EVA奖金计划突破了目前薪酬设计中的两个基本规则。第一个突破是奖金不应当封顶，管理人员带来的EVA越多，奖金就越多，没有上限，这是因为企业只对持续增加的EVA支付奖金。一定比例的奖金被存入奖金库，以便在未来的年度里支付。如果未来的EVA下降了，这笔奖金就会失去。第二个突破是在EVA奖金计划之下，可以根据计算公式自动更新EVA计划目标，而不用每一年都重新谈判新的计划目标。
对这两个规则的突破是EVA激励计划发挥作用的关键。取消常规的奖金封顶给企业管理者一种物质上的激励，使他们即使在经济繁荣的年份里也努力改善业绩。相反，在传统的激励制度之下，一旦奖金封顶，管理人员就有各种理由去偷懒，或去从事侵蚀企业财富的活动，比如把一部分销售额挪到下一个奖金年度。同时，奖金库防止了管理人员为了短期目标而牺牲长远的企图，还激励管理者增加工作时间，减少企业不景气的损失。让奖金库里面的金钱处于不确定状态，这促使管理者放长眼光，不断追求持续和长期的业绩改进，以实现企业价值最大化的目标。类似地，奖金计划目标的自动重新设立免除了每年的奖金预算，激励管理人员不断改善业绩。在传统的激励制度下，管理人员常常试图通过谈判来获得容易实现的利润指标，以便确保他们得到奖金。在EVA奖金计划之下，管理者被鼓励提出积极的计划指标，因为他们不会因为短期的失败而受到惩罚，而是为每一点成就而得到额外的奖励，从而促使他们不停地寻求每一个机会以改善自己的业绩。
【参考文献】
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