一、财务管理采用分散与集合、粗放与集约化相结合的管理模式
就一个大型的施工单位而言，工程项目业务量大，数量多，工程内容包罗万象，施工地点远近不同，有省内的，也有省外的，甚至国外；工期纵横交错，资金来源渠道多元化；对企业来说，资金运动量大，而且资金出入频繁，因此，资金的运作管理尤为重要。降低资金成本、加强财务管理，强化对企业各项目的财务控制，使企业内部财务制度政策能有效地贯彻执行。因此，选取何种财务管理模式成了大型施工企业财务管理工作首要面临的决策问题。
大型施工企业工程项目多，规模不一，项目地点不集中，对每个项目实行财务人员委派制，分而治之；又担心财务管理分散，人员难以管理，执行制度的效果不明显，搞不好会搞得各自为政，不能达到预期的财务管理效能。因此，财务管理应采用分散与集合、粗放与集约化相结合的管理模式，这种财务管理模式能很好地解决企业财务总部与项目及下属各部财务独立核算之间的分散与集中二者之间的问题，能最大限度地产生规模经济效应。
二、制定符合公司实际的财务会计管理规程
为了贯彻执行好国家的会计准则和国家统一会计制度，以及国家的财税政策，实现公司及下属各内部单位在会计科目使用、经济业务处理、财务报告编制等方面的规范统一，明确真实、完整地提供更有价值、更快捷的会计信息，公司应结合实际情况，根据本单位的经营管理目标、管理理念，组织业务骨干，编写符合公司经营特点的财务管理制度及管理办法，以及相关的配套制度，规范和统一公司及所属单位的会计核算，为公司财务人员提供一本会计核算及财务管理工作指南。
三、制定与企业内部管理体制相适应的预算管理模式
施工企业是一个以工程收入为主要收入来源的经营单位，按照企业财务控制管理要求，施工企业财务预算管理体制在操作上应引用以工程成本为中心的财务预算管理模式。在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以企业项目利润目标为导向，细化成本管理措施，告别过去那种粗放的甚至是虚无成本管理工作，树立集约化的管理理念，落实科学而规范的成本工作。
1.公司成本管理核算部应该在每一工程项目开工之前，简便可行，节约成本。根据市场的实际情况，了解当地的经济、文化及项目环境，方便可行的施工方案，预算出项目的操作成本、项目费用，制定出项目利润率。
2.项目部根据公司成本管理核算部所测算的成本总额，按照“分级编制、逐级汇总”，“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制原则进行。
3.各项目部及下属各单位在根据本单位的实际成本与公司成本管理核算部预算的成本，提交公司委员会讨论，公司成本管理核算部根据讨论结果进行调整，几经平衡、调整后，最终与公司经营目标达成一致，形成公司的财务预算报公司董事会审批。
4.建立施工成本责任制，对成本进行细化，落实到班、组、个人，进行成本考核，建立成本考核及奖罚制度，同时对成本的节支进行分析，查找原因，及时发现问题和解决问题。为此，公司应对预算的执行的情况采用双轨制进行记录，即对每一笔的财务支出均能在预算管理系统及财务软件系统中同时记录。为保证企业预算管理目标的实现，充分发挥预算管理的“过程管理”。 四、加强施工合同管理，有效防范资金风险
合同是一切业务发生的纽带，驾驭业务的全过程。合同的签订不应以单位某个人而决断，而要集体参与决策。因此财务部门应参与合同的制定、监督合同的执行、工程竣工的验收。首先，施工单位项目多，工程分散、工程量变化大，涉及面广，合同种类多种多样，有人工包干的，有材料购销等合同。因此财务人员要掌握工程内容，熟悉工程环境，掌握市场信息。其次，合同的签订必须经财务部门审核。主要审核合同的内容是否符合国家和部门有关财经法律法规、规章制度；是否按预算管理规定和批复的范围、内容办理支出；项目的实施进度与资金的使用是否一致，项目完成后项目单位是否组织验收，资金使用效益等。只有这样才能防范资金的风险，控制合同的违约和违规。
五、注重财务、税收筹划成效
任何施工单位既面临企业责任也面临社会责任，这种双面性，促使企业在企业管理方面，特别是企业的财务管理要注重财务计划、税务筹划相结合。古话说得好：“凡事预则立，不预则废”。在财务管理工作中既要全盘考虑财务管理的效益效率，实现企业价值最大化，又要为国家创造价值即社会贡献，为职工交纳养老保险、交纳各种税款。施工单位如果仅仅存在单个项目而言，税收筹划是简单不过的，因为施工项目涉及到的税种仅有营业税、城建税及教育附加费、合同印花税以及代扣的个人所得税、劳务费，但是当施工单位有多个项目，并且项目不在一起，跨地区、跨省，甚至跨国，税收涉及到的不纯粹是税种的问题，还有税率、税收的清算汇缴、纳税地区分配等等，这些有关⑺拔侍庖充分做好事前规划、事中监控和检查、事后核算和总结，充分考虑到现金流的问题，同时掌握国家税收政策，更好地避税，为企业工程项目赢得现金，能使工程项目创造经济效益和社会效益，最终达到企业价值最大化。
六、推行资金集中管控，实现支出统一报账制的财务管理模式
大型的施工单位涉及到的工程项目多达几个甚至几十个，有的施工企业往往以项目设置项目经理部为一个内部独立的核算单位，全面领管一个项目的全过程，其中就包括财权。施工单位的集团公司财务总部对其项目财务的一切工作基本交由一个会计全面进行核算与监督，而施工单位任命的项目经理却有着工程管理、财务管理的一切大权。从现实意义来说，这种操作模式只能使企业运营低效益化，同时在财务操作上来说违反了财务制度，没有实施财务操作的规范化，从而使工程项目的财务人员疲于奔命，吃力不讨好。项目会计人员既要遵守集团公司财务部的财务规章制度，又要应付项目经理，而由一个会计人员全面操作是得不偿失，是控制不了整个项目的开支，在过程中是无法完成使命，何况很多施工单位根本不派出驻地会计，而是定期理理账，这种财务管理方式只能是有形式没有实质，如何谈起财务总部的全面管理。财务经理更是无法掌握财务动态及落实财税政策，谈何财务管理工作以及财务分析。这种模式无法使企业做强做大，甚至有可能使企业因资金链的断裂，而濒临绝境。
我提出的推行资金集中管控，实现支出报账制的财务管理模式，就是在资金支付上，严格集中统一管理，严格资金付款审批，所有工程项目的资金进入财务总部，所有项目支付通过财务总部进行核付，财务总部委派一个会计人员建立项目财务分析平台，做好记账凭证第一要素——记账人，财务总部配备一个复核人对所有项目的开支进行复核，下一个流程进入到财务部经理在凭证进行把关签发，最后进入到财务总部进行支付。同时，工程项目配备一个报账员，配合委派会计进行集中报账。这种操作模式可以每日对资金收支进行监控，随时掌握资金动态，做到量入为出，及时编制月报、季报、年报资金收支情况表，实行弹性预算，保持安全资金存量。充分运用集团结算中心统一账户，打好资金进出时间差，提高资金周转效率，保障工程建设和生产开支用资。同时，财务总部通过这种模式能使财务支出的合法性、合规性，避免了项目经理部财务各自为政的局面，使财务操作更规范合理合法，使财务与税务紧密相关，简化了程序，重要的是提高了财务管理效益和效率。
七、夯实内部管理基础，提高风险防范能力
开展全面风险管理，严格执行财政部等5部委颁发的《企业内部控制基本规范》。坚持经营战略与风险策略一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，着重从三个方面强化薄弱环节。一是加强存货管理，制定《存货管理办法》，健全完善收发及保管流程，根据生产需要工程项目部库存限额，建立完备的管理台账，及时盘活闲置物资。二是加强工程物资材料验收管理，制定《工程材料验收管理办法》，强化工程材料质量验收反馈责任制。理顺细化验收反馈程序，接纳整改反馈意见，确保工程材料物资质优价廉。三是加强工程结算制度管理工作，针对工程预算管理、质量管理中存在的问题，从源头上抓起，理顺流程，分清职责，为全面提升工程质量，降低工程造价提供制保障。
八、树立科学理财观念，锻造会计精神
在长期的会计工作实践中，我深刻地认识到，只有不断地完善财务系统的文化理念，并将这种先进的文化理念渗透到公司广大财会人员的世界观、价值观中，引导他们树立良好行为、认同公司发展宗旨，自觉以先进文化指导自己的工作，才能使财会人员的行为从他律走向自律，才能增强事业发展的凝聚力、约束力和推动力，才能实施执行好单位内部的各项内部财务管理规章制度，操作好财务管理规范，履行好会计职能，否则将是一句空话。因此，树立科学理财观念，锻造会计精神，是至关重要的。
加强财务管理工作，提高财务管理水平，努力做到管理出效益，并让每位职工都认识到财务管理的重要性。在做好财务管理工作，首先，要认清事情的本质，考虑到财务管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，财务也是如此，既要考虑财务管理可操作性，又要顾及管理成本问题。其次，财务管理需要得到其它各工作的配合，也就是工作的配套问题，孤立的工作永远是像无头的苍蝇，更谈何管理出效益。
总之，企业要牢固树立财务管理的观念，重视资金的管理，真正把资金视为维护企业的生命线，讲求资金的使用效果。同时，企业领导者应重视财务管理，懂得财务管理，抓财务管理，把有限的资金合理地用到生产中去，实现企业资金运动的良性循环，保证生产的正常进行，使企业健康发展，提高经济效益。