企业推行绩效管理时，流产的最大原因有两点：

    第一点：HR很难摆正自己在绩效管理中该扮演的角色。

    不同的企业，存在着行业、业务模式、管理基础、组织文化等差异，其中，影响与决定HR找到正确的角色定位的关键还是老板以及管理层对绩效管理推行的整个过程的认知与理念。由此就注定了企业中的HR们需要扮演不同角色来推动公司绩效管理的各个环节工作。生旦净末丑，HR们在不同的企业甚至同一个企业绩效管理的不同环节都可能扮演过。但必须注意的是：以下两种角色不是到万不得已的时候，千万别去演，否则一演准穿帮。

    第一种角色是“奶妈”，HR在这个错误角色中的戏分有：为了解决考核中存在的问题，未经用人部门同意直接插手其他部门内部事务或者担当起协调跨部门矛盾的工作，甚至是天天做跟屁虫跟在业务部门催作业：绩效计划、绩效面谈等等。

    第二种角色是“家长”，对应的台词或者动作戏分如下：直接出具考核制度、方案等或者干脆直接设计考核相关的内容（如定指标、定权重、定目标或者评价标准）、又或者未经同意给别各部门设计了一个绩效管理的小流程甚至表格等等。

    举个例子说明这两种角色的后果：某公司是以KPI进行绩效考核，HR发现提供考核数据的第三方人员不能熟练运用excel，导致无法快速、准确地提供考核数据。于是HR做了三件事：

    1、向第三方人员所属的部门上司提出了建议：你们部门excel现在有问题，可以考虑提出培训。

    2、直接给第三方人员设计好excel函数、表格，并要求他们使用；

    3、在绩效考核会议上直接向公司领导说明了目前第三方人员excel技能需要进一步提高。

    做了这三件事的结果呢：

    1、第三方数据统计员并没有接受他们设计的好的表格及寒暑，数据统计仍然不能做到及时、准确；

    2、第三方数据统计人员的上司开始以各种理由比如目前部门工作量比较大等借口推托绩效考核数据统计的工作

    3、考核体系整体开始出现不能顺畅运作的现象。

    在这个案例中，HR有很强烈的成就动机（就是一心想把事情做好的内驱力），为了解决考核过程中遇到的问题，他做的第一件事是对的。但后面两个关键事件而呈现出来的行为存在很大的问题：

    第一个问题：关键事件二中“直接给第三方人员设计好excel函数、表格，并要求他们使用”反映出HR影响技巧不恰当：HR设计的东西别人不一定接受，更别提要求对方强制的去使用了。就算是表格或者函数需要修改，也是需要第三方人员的上司去组织实施，千万别做“奶妈”，否则奶了孩子还要受委屈。

    第二个问题：“在绩效考核会议上直接向公司领导说明了目前第三方人员excel技能需要进一步提高”反映出沟通方式不当，有涉嫌给同级部门打小报告之嫌疑。只有“家长”才能指责自家“小孩”的过失，显然HR在组织绩效考核时和第三方的数据统计部门是协作同级的关系，HR不是第三方统计部门的“家长”。

    所以，案例中的HR虽然很努力地做了很多事情，但结果却是越来越糟糕，最后导致整个考核体系都不能顺畅运作。究其因，是因为HR自己挑了一个自己演不好的角色：在关键事件二中HR把自己弄成“奶妈”，主动替人分忧，但却忽略了职场上基本的游戏规则；在关键事件三中，HR又把自己演成“家长”，，越俎代庖干涉别个部门负责人的职责与权力是很容易让别人误会你做事的动机的——你是不是我作为部门主管连自己团队的excel技能高低都不知道？

    引起绩效管理流产的第二个原因是，HR们没把握清楚在整个绩效管理流程中的众多环节里分工的原则。

    目前，我们容易看到的流产现象就是：HR们在公司弄了一个绩效管理制度来指导大家操作从绩效计划、辅导到绩效信息收集、考评，再到绩效反馈与面谈。而事实上绩效管理流程中的每个环节都必须由不同的责任人承担不同的职责才能推动企业整个绩效管理体系的流转，通常一个长篇大论的制度文件在开篇就会有“目的、适用范围、职责与分工”这样的描述，这样的制度很明显不能支撑一个复杂而又多变与漫长的企业绩效管理体系，真正与体系适应的东西应该是分段的、类似于生产企业的流水线按照生产工艺流程来编制不同工序的SOP。但是注意如果真要把后一种想法在企业中落地，制度文件的编写的工作量也是十分的大。原因在于不同企业不同部门都不能采用统一的sop来标准化作业生产，举个例子行政部的绩效管理流程中各环节的操作和营销部门肯定不一样，那对应的制度文件肯定要分开编写。