【摘 要】 北京市建筑设计标准化办公室是北京市规划委员会下属的自收自支事业单位，以北京地区建筑设计标准、规范及图集的组织编制、出版发行和建筑施工图审查为主要经营业务。近年来，随着北京大型公建支出的下降，旧城改造步伐的趋缓，北京标办业务量萎缩，迫切需要发挥市场主体的能动性，应用全面预算管理，明确预算目标，提升管理水平，增强盈利能力，实现可持续发展。本文将结合北京标办实际业务情况，对北京标办实施全面预算管理的必要性、实施关键环节以及实施效果进行探讨。
【关键词】 全面预算管理；自收自支； 事业单位
利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理。近年来，全面预算管理作为一种先进的管理方法，日益受到理论界和实务界的重视。推行全面预算管理对提高企事业单位的经营管理水平，提升组织能力，加强财务监控，提高经济效益，都有着积极的作用。20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。目前，全面预算管理在我国国有大中型企业中已有了较为普遍的应用，而在事业单位中还需要进一步探索推广。
北京市建筑设计标准化办公室（以下简称北京标办）是北京市规划委员会下属的自收自支事业单位，下设项目部、咨询部、发行部、财务部、编制组、办公室及直属企业北京工程建设标准培训中心、北京首建标工程技术开发中心审图咨询中心等机构。其主要职能是：承担北京地区建筑设计标准、规范及图集的组织编制工作；组织标准设计经验和情报交流；开展房屋建筑类施工图审查；对北京市注册建筑师、结构师进行继续教育培训及开展建筑节能等有关科研工作。北京标办成立近30年来，组织编制了数十种北京市地方标准、图集，同时参与组织编制了相当多的华北地区建筑、设备、电气图集，为北京市的建筑设计标准化作出了巨大贡献。
本文将对北京标办实施全面预算管理的必要性、全面预算管理实施的关键环节以及实施效果进行探讨。
一、北京标办实施全面预算管理的必要性
北京标办成立于1972年，初期阶段主要依赖于国家每年1~2万元的专项拨款来运营。20世纪80年代末，随着国家基本建设大规模展开，北京标办工作取得突破性进展。自1988年以来，北京标办基本实现了“事业单位，企业化管理”、“以图养图，自负盈亏”的运营模式。随着业务的不断拓展，北京标办形成了拥有多项经营业务和多个部室机构的经营系统。业务规模的扩大，需要引进先进的管理方法和手段。笔者将就全面预算管理在北京标办应用的有关问题进行探讨。
（一）业务市场进一步拓展，需要实施全面预算管理
北京标办所承担的业务是建筑市场的重要组成部分，其业务发展与建筑市场的发展息息相关。20世纪90年代以来，北京标办随着北京建筑市场的发展而发展，业务不断拓展，销售收入逐年攀升，2005年达到销售收入1 300万元的高峰。近两年，由于北京大型公建项目的减少，旧城改造步伐趋缓，北京标办业务量收缩：2006年实现销售收入700万元，2007年销售收入降至500万元。北京标办作为企业化管理的事业单位，需要进一步发挥市场主体的能动性，应用全面预算管理，明确预算目标，不断拓展业务市场。
（二）利润空间缩小，需要实施全面预算管理
由于一些固定成本费用的支出，销售收入的减少，必然带来净利润的下降。 应对不断缩小的市场规模和利润空间，必须放弃粗放型管理，应用全面预算管理，走精细化可持续发展道路。
（三）提升核心竞争力，需要实施全面预算管理
近年来，随着建筑市场的不断成熟，市场竞争更加激烈。比如，作为标办核心业务之一的建筑施工图审查，审查单位由原来的8家发展为现在的14家，造成业务份额的大幅缩减。北京标办要想在市场竞争中立足，必须树立市场意识，提高服务质量，加强管理水平，应用全面预算管理有效调配资源，提升核心竞争力，成为市场竞争的有力参与者。
二、北京标办实施全面预算管理的关键环节
全面预算管理是有机统一的管理体系，各个环节必须严密实施配合，才能保证预算目标的实现。北京标办全面预算管理的实施应把握好以下几个方面：
（一）树立市场意识，充分认识实施全面预算管理的重要性
北京标办是企业化管理的自收自支的事业单位，但由于其业务在市场中具有相对的垄断性以及长期以来吃“皇粮”的惯性思维，市场意识较为缺乏。因此，建立全面预算管理体系，首先应在标办系统中转变观念，明确北京标办的市场主体地位，树立市场意识，强化竞争意识，切实认识到全面预算管理在有效调配资源、实现经营目标中所发挥的作用。
（二）构建预算组织系统，明确预算流程体系
预算组织是预算运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。北京标办的预算管理组织系统应设置为：
1. 预算决策层——>算管理委员会。预算管理委员会在预算的组织体系中居于领导核心地位，应以单位行政领导班子为主，吸纳各相关业务如人事，财务科、办公室、项目部、主要创收单位主管人员组成。
2. 预算管理职能部门——预算管理办公室。作为预算管理委员会的办事机构，预算管理办公室具体承担单位预算管理工作的组织、指挥与协调，预算管理办公室设在财务部门，由具有预算管理职能的办公室、财务科、人事劳资部门等组成，由主管会计负责处理与预算相关的日常管理事务，直接对预算管理委员会报告工作。
3. 预算的执行组织——各业务部门及法人单位。各业务部门及法人单位作为预算的具体实施实体，设业务单位预算员负责本部门或单位的预算编审和监督。
预算编制应采取上下结合、全员参与的方法。预算流程体系除了应明确各方职责，更应该关注各方的互动，在互动中逐步形成共识。具体流程如图1：
（三）设置科学的预算指标体系，明确预算目标
预算目标能否实现，首先取决于目标设置的科学合理与否。
标办指标体系的确定过程中，应着重考虑以下几方面：
1.北京标办整体目标的确定应该充分考虑国家宏观经济环境、市场内外部环境、标办战略目标及竞争实力，不可为了预算而预算，使预算指标偏离业务实际而存在。
2.北京标办预算指标体系应该确保整体目标利益的一致，是可以计量的，并且具有明确的责任主体，应该是完整而全面的。在预算指标分解的过程中，下级预算指标体系必须保证涵盖了所有影响上级预算指标的因素。
3.各业务系统预算指标应紧密联系各系统实际，区分成本中心、利润中心等客观地加以确定。北京标办各业务系统市场环境、利润空间都有所不同，在编制预算指标时应充分考虑，区别对待。
（1）建筑设计标准的编制，即每年根据建筑设计新技术、新建材、新产品的需要，配合北京市规划委员会制定颁布新的建筑设计标准、规范、技术措施。这部分业务往往收不抵支，除了国家拨款100万元左右，年均不足部分约为200万元左右，均由标办自主业务盈余来补足。因此，在编制预算时，这部分业务应该类同成本中心进行管理，确定合理的成本目标，严格核定各项支出，降本增效。
（2）华北地区建筑设计通用图集的编制出版发行以
及施工图审查等业务，业务市场较为稳定，有一定的盈余。在编制预算目标时，应重点突出利润导向，引导业务系统从收入拓展和成本控制两方面入手，努力提高利润率。
（3）建筑节能检测、继续教育培训及开展等新兴业务方面，应突出收入的增长，引导业务系统积极扩大市场份额。
此外，在适当阶段，采用弹性预算，以弥补固定预算的不足，适应不同业务量的情况。其基本运作方式是在可预见的业务量范围内，根据收入、成本、费用、利润的不同习性，按照一定业务量间隔，分别确定其预算额并汇总列入一个预算表格中。业务量的间隔通常以5%~5%为宜，因为间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则会增加不必要的预算编制工作量。
（四）注重全面预算内容体系的系统性
预算内容体系至少应该覆盖业务预算和财务预算，这两部分互相支撑依赖的完整而紧密的系统。以销售预算为起点，各项预算的相互连接关系如图2。
（五）采用零基预算挖掘降低费用的潜力
零基预算指编制预算时，对于所有的均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和合理性。北京标办所涉及各项业务成本支出相对较低，费用支出相对较高，因此对费用采用零基预算将具有重要意义。
（六）强化执行，严格考核
强化预算执行力度，维护预算的严肃性是确保预算目标实现的有力保障。硬化预算执行需要建立合理有效的预算管理制度。预算一经下达，必须执行。针对特殊需要调整的项目，必须经申请、审议、批准三个主要环节。同时，要建立科学合理的考核奖罚制度，预算考核要围绕年度预算目标进行,主要考核项目、任务进展情况；预算收入的组织实施情况；预算支出况;预算编制的准确率；部门预算执行情况及存在的主要问题等，并依此进行奖罚兑现。
三、北京标办实施全面预算管理的效果
推行全面预算管理，对北京标办来说是一场革命；全面预算的推进将促使北京标办向成熟的市场主体进一步迈进。
通过实施全面预算，北京标办经营决策进一步趋向科学化，有限的资源得到更好配置，综合盈利能力进一步提高；经营目标进一步明确细化，员工对个人工作目标更加清晰，工作更加积极主动；各业务系统的经济活动进一步协调一致，形成了系统共同努力实现标办系统的社会效益和经济效益总目标的良好氛围；管理控制工作进一步强化，执行力进一步加强；考核评价工作更加科学,管理水平得到提升。
【主要参考文献】
［1］ 史习民.全面预算管理立［M］.信会计出版社，2003：1-44.
［2］ 杰罗尔德·L.齐默尔曼.决策与控制会计［M］.东北财经大学出版社，2000：277.
［3］ 潘爱香，高晨.全面预算管理——整合“四流”，创造“一流”［M］.浙江人民出版社，2001：128.